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创新管理克艰难,多措并举保增产

发布时间:2018-05-17            浏览次数:52次

——记伊拉克米桑项目年保增产之路

 

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“不忘初心,牢记使命!”这是刚刚结束的十九大里让我们印象最深刻的一句话!作为中海油伊拉克有限公司(下称“业主/公司”)下青岛越洋PMC米桑项目部(下称“PMC团队/项目部”),我们的使命是什么,我们又该怎么做?——这是我们项目部PMC顾问团队每一位员工一直思考的问题!面对如今国际油价持续回升,根据海油总公司的统一部署,伊拉克有限公司适时的提出了“2019年上产30万桶每天”的总目标——“保增产!”这就是我们PMC团队在业主领导下的最直接的使命!迎难而上,共克时艰,保障各个项目安全、高质、按时投产,努力适应“石油寒冬”的新常态,深化“保产增产”的总目标,紧盯“30万桶”目标不放松,切实打好严冬攻坚战!

越洋PMC团队管辖的BUT、电力系统、单井管线、井场、集输管线、土建等等项目都是油田增产的关键项目,如果各项目不能顺利投产,将会扼住油田原油集输的咽喉,可以说我们作为业主的管理团队,我们管理工作的成败将直接影响公司能不能实现增产目标!使命在身,项目管理过程中又面临伊拉克语言差异沟通难、项目复杂管理难,人员不足协调难等等一系列问题,压力可想而知,但一个团队,如果一味感叹、只知诉难,而不努力寻找答案,便不是好的团队,也不可能成为公司倚重的先锋!项目部团队面对种种挑战,迎难而上,对内严肃工作纪律,凡涉及增产工作必分工明确,强调及时性、执行力,稳序运行,对外严格管理,勤于沟通,不断跟踪,帮业主“想法子、定调子、出方子、找路子”,多措并举,保障项目顺利推进,为实现业主上产总目标积极努力!

想法子,做好项目安全管理

伊拉克米桑油田现场的安全管理存在许多特殊性也是难点之所在,因为诸多项目在油田内外有很多高风险作业,涉及跨距大、区域广,同时当地承包商的安全管理理念和实践能力存在一定欠缺,更何况伊拉克当地存在雷区、地区冲突等安保风险。各项目组PMC人员存在 “人少、活多、任务重”,在不断的实践中总结经验,积极探索,充分发挥海油“五想五不干、人人都是安全员”的安全管理思想,琢磨出了自己的“一套办法”,即一分析、二管控、三培训、四记录。管理过程中充分利用项目团队间的沟通协调能力,能够及时有效的了解油田的安全动态,起到安全管理上1+1>2的化学效应,保障项目安全绩效。

就拿安全管理中的“三级HSE培训”来说,PMC安全管理与业主HSE部一道引导承包商逐步形成了良好的安全意识并遵守油田安全规程,提高安全管理绩效。具体来讲,在整个油田层面,利用油田HSE部级培训资源,积极组织所有承包商全员参与专业化、全方位的安全培训,诸如JSA/PTW培训、安全标识、PPE、地雷/未爆物培训、防御性驾驶培训等;而落实到项目组层面上,安全管理团队面向当地承包商定期进行培训,包括动火、挖沟、起重、高处作业等;在具体到各项目层面,由分管HSE人员针对性的开展现场安全培训,若经过统计分析发现近期挖掘作业较多,则针对性的进行挖掘作业安全培训,提高效率;落实到承包商层面,由安全管理人员引导、协助承包商进行作业安全培训和内部培训,传达上层安全规章制度,监督承包商落实班前会、专项培训以及作业工程安全。通过全方位、立体式的“三级安全培训”的“法子”,扭转了前期的安全执行差的窘境,目前承包商已经能够自觉遵守业主的安全管理规章,做好JSA、完成PTW签署,将过程记录反馈安全管理人员并在作业过程中提高安全意识,降低安全事故发生的概率。

在人力资源有限的情况下,我们在这样一个“一分析、二管控、三培训、四记录”的“好法子”落实的过程中不断改进项目安全管理,顺利推进各项目进展。

 

定调子,质量管控不放松

工程项目质量管理的重点在于质量管理制度与体系的建立。项目组始终把握质量管理体系建设的“调子”,总结现场经验,根据伊拉克本地的实际情况,完善落实了清晰的三级质量检验制度,制定了全面的质量管理文件体系,实现承包商自检、PMC复检、业主终检的管理制度,保证项目质量。

在实施的过程中,PMC质量管理坚持三项原则。首先,坚持“源头质量控制”,严格把控材料质量,从源头上保证项目质量,诸如某次土建材料进场按批次进行取样和送样检验,PMC发现砂子含盐量超标,整批次材料全部更换,保证材料源头质量。其次,坚持 “问题不过夜原则”,在现场质量问题处理上,项目组配备专职质量工程师,严格遵守标准、规范要求,确保施工发现问题及时处理,当天发现当天解决。比如,管线连接完成后,巡线中发现两处RTP管线划伤情况,为保证试验注水管线无质量隐患,立即要求承包商当天必须完成整改,严格控制节点施工质量。此外,承包商质量管理遵循停、改、帮、教的原则,更多的是协调合作,而不是一味的强势管理。有一次在检查沉砂池腋角时,PMC质量工程师发现承包商私自取消了腋角,严重影响整个结构的强度,PMC拒绝签字验收。承包商却认为差一点,没事,但在项目组PMC看来,质量,差一点都不行”。后来得知,伊拉克施工人员没有这方面的经验,施工难度大。PMC二话没说,帮助承包商优化腋角设计,现场手把手进行教导,最终顺利地解决了承包商的施工难题。PMC在质量管理中,坚持 停、改、帮、教的理念。质量,差一点都不行,该停就停,告诉承包商该怎么改,你不会,我就帮着你改,改完了我再教你以后怎么做。

定好了质量管理的调子,在执行过程中不断的优化调整,加强与中伊方承包商的沟通,严格按照项目组质量管理体系执行,承包商的质量意识提升了,项目质量管理绩效也上去了!

出方子,保障项目进度

米桑油田工程建设项目由于伊拉克承包商施工效率较低、采办资源少、清关运输时间长、夏季高温时间长以及节假日多等众多原因,导致项目进度经常滞后,针对米桑油田出现的“进度通病”,PMC在业主的领导下开出了多张“药方”,积极推动项目进展。

“药方一”,及时跟踪。比如采办方面多次会议连续跟踪催促,每周落实采办、到货、现场施工匹配状态;跟踪关键设备,如变压器、电气开关柜、管材等生产、运输、到场时间及计划安排,确保设备到场时间;“药方二”,及时沟通。单井管线项目地域跨距广,作业点分散复杂,承包商较多,施工质量及进度参差不齐, PMC多跑腿、多动嘴,克服困难,不断的与伊方沟通协调解决问题,及时解决关键问题,保证问题及时解决、绝不拖沓。“药方三”,及时检验。项目组根据各项目特点,组织PMC扎根现场,随时检验,在过程中发现问题给与承包商指导,减少不必要的返修时间;在现场频繁沟通图纸技术问题,施工前进行技术交流,提高质量,缩短时间;“药方四”,节假日放假不放松。伊拉克每年宗教节假日有160多天,最长的开斋节放假一个月,要求PMC进度工程师提前了解伊拉克的宗教习俗以及相关节假日时间,将重难点施工避开大型节假日,合理安排整个项目施工计划,主动帮助承包商优化项目进度,合理组织各项资源,推着承包商往前干。“药方五”,合理储备合同资源。由于米桑油田为中伊方联合管理,采办流程长,手续复杂,从起草合同、变更,到各级审批以及最终招标实施,至少半年以上,但同时现场施工内容繁杂,工作量变更较多,且项目时间紧急,常常出现合同变更采办进度慢导致项目迟迟不能开工。项目组总结经验教训,合理制定合同的工作范围和费率形式,提前考虑各种变化因素,提前考虑后续项目过程中可能出现的变更情况,准备充足的施工、采办、设计合同资源,很好的解决了这个“痛点”。

这样的“药方子”还有很多。PMC在业主的监督下定期组织大家总结经验教训,提前预警,充分的考虑各项不利因素,避免了很多影响进度的因素,各项目有条不紊的推进,为油田增产保驾护航。

有路子,团队家文化建设

一个项目就像人的一辈子,有始有终、有繁忙也有低谷,在项目管理的过程中,团队就是家,项目就是家,“干一个项目交一帮朋友”??梢运?,只有把项目团队带好了,项目才能顺利的管好,PMC团队十分重视团队建设,团队的核心凝聚力就来源于这种家文化”,而这是一条“好路子”!

每逢佳节倍思亲,刚刚来伊拉克的时候,经常由于思念家人而失眠睡不着,这严重影响第二天的工作。怎么办?大家食堂小聚畅谈工作,互通有无,聊聊诗与远方,说说眼前的苟且,晚间约几个志同道合的同事,绕着营地散散步,跑到球场打打球,累了,洗个澡,自然就睡了;想家了就和同事一起诉说异域风情,每临佳节,你我心如波,组织同事们,你一句我一句,说说心里话,互诉衷肠,缓解思乡之情;此外, PMC团队开展专业学习培训和每周一讲,开展案例分享——团队就是家,渐渐的大家就能拧成一股绳,相互配合,工作的时候也就更加高效了。

家文化PMC团队不断成长的核心动力,是管好各个项目的基石!

 

通过不断总结项目管理的经验教训,PMC团队积极探索各种“好法子、好调子、好法子、好方子、好路子”,在提高项目管理绩效方面做出了很多尝试和努力,积极的为业主整体上产目标保驾护航,也将一如既往的总结提升,团结协作,共克时艰,顺利完成上产增产任务。

忆往昔,荆棘不断;感今朝,薪火相传;望前路,一马平川!作为海油项目的一份子,PMC团队“不忘初心,牢记使命”,为业主的发展贡献自己的力量,路途仍远,但前路可期。当行业严冬淡去,经过寒冬洗礼的海外油气开发将走在阳光明媚的大道上,昂首阔步,我们越洋PMC团队如星星之火,成燎原之势!

 

 

伊拉克米桑项目部

编辑:朱成

校核人:成彪

 

 

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